Professioneel eigenaarschap werkt aanstekelijk
Professioneel eigenaarschap begint waar afwachten stopt. Het is de houding waarbij je niet alleen verantwoordelijk bent voor je taken, maar ook voor het resultaat, de samenwerking en de impact van je werk. Je ziet wat er nodig is, neemt initiatief en handelt zonder dat iemand je daar steeds op hoeft te wijzen.
In organisaties waar eigenaarschap leeft, ontstaat energie. Mensen spreken zich uit, komen met ideeën en durven beslissingen te nemen. Fouten worden geen struikelblok, maar een kans om te leren en te verbeteren. Het werk voelt niet als “moeten”, maar als iets waar je zelf invloed op hebt en trots uit haalt.
Het mooie is: eigenaarschap werkt aanstekelijk. Als jij het laat zien, volgen anderen vanzelf. Zo bouw je samen aan een cultuur van vertrouwen, betrokkenheid en resultaat. Dat is niet alleen goed voor de organisatie, maar maakt werken ook een stuk leuker en betekenisvoller.
Waarom kiezen we voor professioneel eigenaarschap
Als je Nederland bekijkt vanuit een vliegtuig, zie je dat we heel erg zijn ingedeeld in vakjes, in hokjes die keurig zijn afgebakend. Zo ziet onze samenleving er eigenlijk ook uit. We zijn een verzuilde, top down, centraal geleide samenleving. Dat zijn we de afgelopen 150 jaar geweest. En onderwijl merken we dat het schuurt. Sturen vanuit zekerheid, controle en beheersing wordt steeds lastiger. Jan Rotmans, hoogleraar en wetenschapper op het gebied van klimaatverandering, duurzaamheid en transities, zegt daarover: “Alle maatschappelijke sectoren waarin de mens niet centraal staat, naderen hun houdbaarheidsdatum.” Je kunt het zien als een probleem, als je uitgaat van de behoefte om alles bij het oude te laten. Of je ziet het als kans, een kans op het nieuwe. Van controle en beheersing naar organisch en faciliterend.
We moeten terug naar de kern, de menselijke maat op een moderne manier. Van controle en wantrouwen naar verantwoording en vertrouwen. Het Rijnlands denken biedt daarvoor de ingrediënten, omdat het uitgaat van vertrouwen, vakmanschap en verbinding. Kern van het Rijnlands denken is: De organisatie is in handen van de vakmensen.
Een daarmee belanden we bij professioneel eigenaarschap: het werk wordt weer van de vakmensen. Zij zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van hun werk, voor de ontwikkeling van hun vak en voor het vernieuwen van hun dienstverlening. Staf en ondersteuning zijn er om de vakmensen te faciliteren en voor het bieden van specifieke expertise. Het management is verantwoordelijk voor stellen van minimale kaders en het bewaken van de ondergrens.
HorizonXperts vergroot professioneel eigenaarschap, zodat de medewerker met zijn of haar expertise weer de leiding neemt en zo de organisatie laat groeien, zo is te lezen op de website. In dit artikel gaan we wat dieper in op professioneel eigenaarschap, beschouwd vanuit drie verschillende rollen.
Professioneel eigenaarschap in leiderschap: niet loslaten maar anders vasthouden
Eigenaarschap betekent voor jou als leider niet dat je kunt loslaten en zien waar het schip eventueel -of beter gezegd hoogstwaarschijnlijk- strandt. Want dan slaat het om in overbelasting of stress en in het meest negatieve geval leidt het tot conflicten over verantwoordelijkheden. De context bepaalt in sterke mate of eigenaarschap positief uitpakt.
Als leider speel je een grote rol in het stimuleren van eigenaarschap:
- Duidelijkheid geven: heldere doelen en verwachtingen omschrijven.
- Vertrouwen geven: ruimte creëren om zelf beslissingen te nemen.
- Aanspreekcultuur creëren: open feedback moet normaal zijn.
- Voorbeeldgedrag tonen: zelf eigenaarschap laten zien.
- Niet overnemen: problemen niet meteen oplossen voor anderen.
Het was een aantal jaren geleden dat een medewerker naar mij toe kwam en zei: “Ik vind het niet leuk meer. De betrokkenheid bij mijn werk is groot, bij de organisatie nihil.” Ik had net een training oplossingsgericht leidinggeven achter de rug, dus vroeg ik: “Wat zou je ervoor in de plaats willen, zodat het voor jou weer leuk wordt?” “Een echt team”, zo luidde het antwoord, “liefst een zelfsturend team”. Ik zag de bui al hangen als manager van een grote uitvoeringsorganisatie binnen de rijksoverheid. Met termen als uitrollen, hiërarchie, implementeren, mensen in hun kracht zetten en andere termen die de individuele medewerker reduceren tot een productie-eenheid. Maar na de nodige gesprekken met de bestuurder kregen het team en ik de ruimte om het uit te proberen. Wel met de nodige scepsis, dat spreekt voor zich.
De jaren daarop was ik niet de manager van het team, maar de procesbegeleider en het hitteschild. Samen zetten we, binnen de kaders die waren vastgesteld in samenspraak met het team, stappen richting meer professioneel eigenaarschap. Mijn rol daarin was die van facilitator. De bila’s werden vervangen door teamgesprekken. Ik zag langzaam maar zeker een team ontstaan dat plezier had in z’n werk, met een ziekteverzuim van rond de 1 procent en een productiviteit van ruim boven de 100 procent. Een team, waarin de kwaliteiten van de individuen tot volle bloei kwamen. Niet langer deden alle teamleden alles, zoals stond beschreven in hun functieprofiel. De teamleden kozen ervoor de taken op basis van interesse en kwaliteiten te verdelen. De collega die goed was in plannen en organiseren, draaide haar hand niet om voor een goed werkende planning. De medewerker die een kei was in schrijven en samenvatten nam dat deel voor zijn rekening en de mensen die vaardig waren in gesprekstechnieken hadden de meeste klantcontacten. Ze gaven zelf hun optimale werkwijze vorm, want zij waren eigenaar van hun werk. Een teamlid omschreef de kracht van haar team als volgt: “Als het mij even niet lukt, dan weet ik dat ik een team achter me staat dat me opvangt. En andersom ook.”
Was het gemakkelijk? Nee, zeker niet, het was zoeken naar de juiste route, zoeken naar goede samenwerking en omgaan met teleurstellingen als het even niet ging. Maar wat was het een mooie en inspirerende tijd.
Professioneel eigenaarschap in training: creëren van de holding space
In veel organisaties zien we de Simon Sinek Golden Circle terug: de Why, How en What als richtinggevend kompas. Een krachtige basis. En toch merken wij dat er iets ontbreekt als het gaat om duurzame beweging in teams en organisaties. Daarom voegen wij één essentiële laag toe: de We.
Want pas wanneer je écht gebruikmaakt van alle kennis, ervaring en talenten binnen je organisatie, ontstaat er iets wat je niet kunt organiseren vanuit structuur alleen. Dan ontstaat er een holding space: een omgeving waarin mensen zich veilig voelen om eigenaarschap te nemen, zich uit te spreken en samen te bouwen aan wat ertoe doet.
Binnen HorizonXperts creëren we die ruimte bewust. Niet als losse interventie, maar als fundament onder elke training en elk traject. Dat doen we aan de hand van onze vijf V’s:
- Verbinding – iedereen doet mee. We werken vanuit whole system in the room, omdat juist daar de kracht zit.
- Vertrouwen – we gaan uit van het goede in mensen. Altijd.
- Verantwoordelijkheid – we dragen samen de waarden en identiteit van de organisatie.
- Vrijheid – gelijkwaardigheid staat centraal: wie het weet, mag het zeggen.
- Vakmanschap – we staan voor wat we doen en blijven ons ontwikkelen.
Deze vijf V’s zorgen ervoor dat professioneel eigenaarschap geen abstract begrip blijft, maar iets wat voelbaar wordt in gedrag, samenwerking en resultaten. Want uiteindelijk gaat het niet alleen om weten waarom je iets doet. Het gaat erom dat je het samen draagt.
Professioneel eigenaarschap in de thuissituatie: over ondergoed en sokken
Professioneel eigenaarschap is niet alleen geschikt voor de werksituatie. Ook thuis kun je er baat bij hebben. Het maakt de opvoeding in elk geval een stuk gemakkelijker, vaak veel leuker en soms ronduit grappig.
Jaren geleden kwam de tweeling, destijds 11 jaar oud, naar ons toe met de mededeling dat ze het tijd vonden voor kleedgeld. Ze gingen bijna naar de middelbare en dan ga je toch niet meer met je moeder kleren kopen. Stel je voor dat je gezien wordt…
Na wat denkwerk besloten we akkoord te gaan met hun voorstel en formuleerden we een aantal kaders:
- Je bent verantwoordelijk voor de aanschaf van álle kleren, dus alles wat je aantrekt.
- Schoenen en jassen zijn duur, dus daarvoor leg je maandelijks wat geld opzij.
- De kleding die je aanschaft moet in de wasmachine kunnen. Want ja, wij deden nog de was en dat moest een beetje efficiënt, dus geen handwas.
- Je hoeft op financieel vlak niet meer bij ons aan te kloppen als er iets misgaat. We willen best meedenken en misschien zelfs advies geven, maar we schuiven geen extra geld toe.
De jongens gingen akkoord met de voorwaarden en werden eigenaar van hun eigen kledingkast en de vulling ervan. Eigenaarschap binnen kaders was gerealiseerd.
Dat ging een tijd best goed. De jongens gingen samen shoppen en gaven elkaar advies. Tot wij merkten dat in steeds meer sokken gaten ontstonden en dat het ondergoed aan slijtage onderhevig was. Zeg je er wat van of doe je dat niet? We besloten het niet te doen, want het eigenaarschap lag bij hen.
Op een ochtend was het onvermijdelijke moment daar: één van die jongens had geen onderbroek meer die heel was en vandaag had hij gymles op school. Een oprechte crisis, zeker na de confrontatie met de kaders die we een aantal maanden daarvoor hadden geformuleerd. Voor hem gelukkig was zijn broer zo lief een set van zijn eigen ondergoed uit te lenen. De maand erop werd het volledige kleedgeld gespendeerd aan ondergoed en sokken.
Moraal van dit verhaal: eigenaarschap leidt niet altijd tot de beste oplossing en een soepele gang van zaken. Als volwassene/leider/manager moet je af en toe op je handen zitten, ook al zie je dat er iets dreigt mis te gaan. Natuurlijk doe je dat niet als er oprecht gevaar dreigt of grote risico’s zijn op letsel of een financiële strop. Maar als de gevolgen niet te heftig en te overzien zijn, is het juist goed om niet in te stappen, maar de verantwoordelijkheid daar te laten waar die hoort. Want stap je wel in en stuur je bij, dan onteigen je de ander in meer of mindere mate. En in het geval van de tweeling: het was een wijze les in het nemen van eigenaarschap, want van fouten leer je een heleboel.
Professioneel eigenaarschap in training: het creëren van de holding space
In veel organisaties zien we de Simon Sinek Golden Circle terug: de Why, How en What als richtinggevend kompas. Een krachtige basis. En toch merken wij dat er iets ontbreekt als het gaat om duurzame beweging in teams en organisaties.
Daar voegen wij één essentiële laag aan toe: de We.
Want pas wanneer je écht gebruikmaakt van alle kennis, ervaring en talenten binnen je organisatie, ontstaat er iets wat je niet kunt organiseren vanuit structuur alleen. Dan ontstaat er een holding space: een omgeving waarin mensen zich veilig voelen om eigenaarschap te nemen, zich uit te spreken en samen te bouwen aan wat ertoe doet.
Binnen HorizonXperts creëren we die ruimte bewust. Niet als losse interventie, maar als fundament onder elke training en elk traject. Dat doen we aan de hand van onze vijf V’s:
Verbinding – iedereen doet mee. We werken vanuit whole system in the room, omdat juist daar de kracht zit.
Vertrouwen – we gaan uit van het goede in mensen. Altijd.
Verantwoordelijkheid – we dragen samen de waarden en identiteit van de organisatie.
Vrijheid – gelijkwaardigheid staat centraal: wie het weet, mag het zeggen.
Vakmanschap – we staan voor wat we doen en blijven ons ontwikkelen.
Deze vijf V’s zorgen ervoor dat professioneel eigenaarschap geen abstract begrip blijft, maar iets wat voelbaar wordt in gedrag, samenwerking en resultaten.
Want uiteindelijk gaat het niet alleen om weten waarom je iets doet.
Het gaat erom dat je het samen draagt.
